En el cambio de la cultura laboral del presentismo al trabajo por objetivos, la clave está en el factor ejemplarizante o modelizador de los directivos. De poco sirve hacer proclamas favorables a la conciliación si se sobreentiende que el directivo debe tener plena disponibilidad horaria a la empresa. Y si ése es el modelo de dirección y carrera profesional difícilmente podrán sustraerse a él los empleados.
A este respecto, son muy ilustrativos los resultados del estudio internacional Work & Life Balance, realizado por ESADE y CREADE, sobre el equilibrio entre vida personal y profesional, que tenía como objetivo conocer la percepción que tienen los propios ejecutivos y los directivos de recursos humanos sobre este aspecto en sus empresas.
Algunos de los principales resultados de este estudio merecen un breve comentario. En primer lugar, los directivos trabajan una media de cincuenta horas semanales, uno de cada tres supera esa media, un 40% de los directores generales se llevan trabajo a casa con frecuencia y más de un tercio lo hacen en fin de semana; esto quiere decir que difícilmente se puede hablar en esos casos de conciliación de vida laboral y personal. Con frecuencia se oye hablar de que lo importante para ellos en su vida personal y familiar no es la cantidad sino la calidad del tiempo dedicado, pero en la mayor parte de los casos se trata más de una excusa o justificación, algo que reconocen indirectamente cuando más del 90% de los directivos manifiesta tener dificultades para compaginar su vida profesional y familiar.
Llama la atención también, en segundo lugar, no tanto que más del 80% de los directivos manifestasen haberse sentido “quemados” en el trabajo durante el último año, sino que ante este dato los expertos comentaran que en muchas ocasiones la presión actúa como elemento motivador y destacaran la elevada capacidad de adaptación a los cambios y de absorción de trabajo que existe entre los ejecutivos.
Pero quizá el resultado más ilustrativo de lo que, más allá de los discursos públicos y políticamente correctos, constituye el verdadero modelo de directivo es el hecho de que los directores de recursos humanos manifiesten que el seguimiento estricto del horario laboral no es compatible con el compromiso y la implicación con la empresa. En este contexto, la conciliación queda evidentemente en un segundo plano.
Esta visión de lealtad y dedicación prioritaria (medida fundamentalmente con criterios temporales) a la empresa es precisamente uno de los factores que dificultan más gravemente la carrera profesional de las mujeres en puestos directivos.
A la cuestión de cuáles creen que son los obstáculos que limitan actualmente en mayor medida el desarrollo profesional de las mujeres, los titulados identifican cinco barreras principales: las obligaciones familiares, la cultura corporativa, los prejuicios de los responsables de recursos humanos y otros responsables, los horarios laborales y la disponibilidad para viajar (tabla 13). No obstante, en las respuestas se aprecian ciertas diferencias de género significativas. Las mujeres dan mayor importancia a los horarios laborales, la falta de mentores adecuados para la promoción y los contactos personales insuficientes. Así pues, los horarios son uno de los problemas fundamentales para las mujeres, por el tipo de organización y la cultura de la empresa en nuestro país.
Al final tropezamos con lo que probablemente constituye la raíz del problema: el modelo de empresa y la cultura empresarial. En el estudio citado de ESADE/CREADE se propone una tipología de empresas según la flexibilidad laboral y la posibilidad de equilibrio entre la vida profesional y personal que se establece. El contraste entre las empresas del sur de Europa (y particularmente de las españolas) y las de Estados Unidos y el norte de Europa no puede ser más evidente.
En el primer caso, el modelo predominante es el de las empresas “orientadas al poder”, con una escasa flexibilidad y con condiciones que no facilitan la conciliación de la vida profesional y personal. Los intereses de la empresa y los de los trabajadores están enfrentados claramente: mientras se pide una amplia flexibilidad a los trabajadores para responder a las demandas y necesidades de la empresa (entendida casi siempre como una disponibilidad horaria omnímoda para los directivos), la mayoría de los trabajadores estarían dispuestos a ganar menos para disponer de más tiempo. Hay un evidente sustrato de desconfianza, que se intenta combatir en muchos casos con la rigidez y el formalismo de la presencia obligada.
En el extremo opuesto está las empresas “orientadas a las personas”, donde ambos intereses sí se hallan alineados. Por ello, se muestran coherentemente en desacuerdo con tres afirmaciones: “un buen alto cargo debe estar disponible para trabajar a cualquier hora”, “un alto compromiso con la empresa comporta trabajar muchas horas” y “la mayoría de empleados estaría dispuesto a ganar menos para disponer de más tiempo libre”. La tradicional identificación de trabajar para vivir con la cultura mediterránea parece haberse desplazado a los países del norte, que han conseguido un mejor equilibrio entre ambos factores. En este contexto adquieren sentido algunos de los datos comentados anteriormente respecto a la valoración de distintos aspectos de la vida y que chocan con la visión del rígido protestantismo weberiano.
No es una cuestión baladí el hecho de que los directores de recursos humanos sean mayoritariamente hombres en las empresas orientadas al poder, mientras que en las orientadas a las personas sean mujeres.